회사에서 어떤 서비스를 준비하고 있다면 반드시 겪어야 될 두 개의 고개가 있다. 하나는 수익모델 즉 BM이고, 다른 하나는 기존 서비스의 레버리지다. BM 즉 '돈'이 된다면 굳이 안 할 이유는 없는 것이고, 직접적으로 돈이 안된다면 기존 돈 되는 서비스에 도움이 되어야 추진할 만하다는 것이다.

이는 통상적으로 전략을 리소스 베이스로 접근하는 것으로 전략이란 단어가 선택과 집중이라는 캐치프레이즈로 통용되는 것과 맥을 같이한다. 그렇다면 회사는 돈이 되거나 기존 돈 되는 서비스에 레버리지 되는 것을 1순위로만 해야하는가?

사실..맞다.^^ 다만, 돈이 얼마만큼 되어야 Go 할건지와 기존 서비스에 얼마만큼 도움이 된다는 것은 객관적으로 평가할 수는 없다는 것이 이슈이자 문제다. 또한 모든 의사결정은 주관성을 내포하듯이 돈이 얼마이상 되어야 한다는 것조차 다분이 주관적인 기준인 것이다.

그렇다면 예를 들어, 자동차 회사가 있다고 치자. 그 회사는 현재 세단으로 시장에서 잘 나가고 있다. 그런데 시장을 인사이트로 보니 점차 SUV가 인기를 끌 것 같다는 생각이 들었다.(SUV가 아직 시장에 거의 없던 시점에서) 그렇다면 이 얘기가 내부에서 설득력있게 통할까?

아니, 꽤나 힘들 것이다. 그 이유는 기존 시장의 사용자조사로는 SUV의 마켓 사이즈가 높게 나올리가 없다. 사용자들은 이미 세단으로 충분하다고 느끼고 없던 거에 대한 니즈는 그들 자신들도 모른다. 그리고 SUV에 대한 니즈가 있더라고 그건 세단있는 중산층이 하나 더 구입하거나, 물품 배달을 겸하거나 레저만이 나의 인생이라는 사람들로 니치한 마켓 사이즈로 평가되기 쉽다. (중산층..인터넷에선 얼리어댑터라 부를 수 있겠다)

그런데.. 문제는 어느 덧 SUV는 세단 못지 않은 시장을 형성하였다는 점이다. 그런데.. 문제는 어느덧 노트북이 데스크탑의 대체재가 되었다는 점이다.(인터넷에도 이런 히스토리가 적지 않다.)

시장은 간혹 혹은 언제나 예상치 못한 방향으로 흘러간다. 내가 집에서도 회사에서도 둘다 데스크탑이 아니라 뜨거운 노트북을 쓰는 현실을 봐도 그렇다. 재밌는 것은 외부 컨설팅을 의뢰하면 대번 나오는게 기존 핵심사업/서비스에 집중하라고 결론이 압도적이란 것이다. 그래서 컨설팅은 간단하게 쓸때는 기본에 충실해라. 멋있게 쓸때는 Back to the Core라는 당근같은 명언으로 보고서를 맺는다.

물론 맞다. 핵심은 꼭 지녀야한다. 하지만 핵심으로 확장하는 방안은 그들도 모른다. 그리고 핵심사업과의 연관성이 높은지 아니면 낮은지, 그 연관성이 어느 수준 이상일 경우를 관련 다각화라 정의할 것인지는 보는 관점에 따라 다르다 것이 이슈이자 문제인 것이다.

회사들은 나름 비전을 라이프, 디지털 등과 같이 포괄적인 단어를 쓰면서도 스스로 벽을 쌓고 있다. 그렇기 때문에 회사에서는 새로운 시각과 관점이 절실히 필요하다. 하지만 새로운 시각은 즉 새로움이란 단어 그 자체가 함의하고 있는 불확실성 때문에 언제나 기존 벽과 부딪힌다. 해야 하는데 안하는 것 이것이 딜레마라 불러야 하나. 이 딜레마를 깰려면 혁신은 외부에서 끌어당긴다라는 사고가 필요하고 프로세스나 시스템 얘기는 일단 접어야 한다. 새로운 환경에 대응하기 위해서는 외부로 시선을 돌려야한다.